Бизнес-ланч с генеральным директором Philips Максимом Кузнецовым

Бизнес-ланч с генеральным директором Philips Максимом Кузнецовым

Максим Кузнецов, генеральный директор Philips, отвечающий за рынок в странах СНГ и России, стал гостем программы РБК «Бизнес-ланч». Максим рассказал о работе московского офиса, различиях между потребительским и медицинским бизнесом, перспективах программы модернизации медицинского оборудования в российских больницах, личном стиле управления, планирования работы и отдыха.

У вас прекрасный офис. Я заметила, что нет ни одного личного кабинета. С чем это связано?

Да, это так. Дело в том, что при переезде в этот офис компания выбрала модель размещения пространства внутри офиса — WPI. Это гибкая система управления пространством, фактически у нас нет закрепленных офисов, есть только переговорные комнаты, которые человек может занимать во время своей работы. В этом есть и экономическая целесообразность, потому что сотрудники отдела продаж или, например, сотрудники маркетинга часто бывают на встречах, то есть нам не нужно 100% посадочных мест для людей все время. Мы долго к этому привыкали, но сейчас уже привыкли. Мне, например, очень нравится эта модель, потому что ты всегда видишь коллектив, и с тобой всегда могут поговорить.

Вы сами планируете свое время?

У меня есть помощница — в основном она управляет моим календарем и делает это очень эффективно, но я стараюсь как минимум на неделю вперед делать сам аудит и расставлять приоритеты. Также перед началом недели я делаю свой внутренний план — определяю, какие основные события у меня в календаре на предстоящую неделю, чтобы подготовиться, заранее ознакомиться с данными. В какие-то дни бывает по 12 встреч, и их количество не должно влиять на качество.

У вас получается найти баланс между работой и жизнью дома?

Я стараюсь всегда расставлять приоритеты так, чтобы в 18-19 часов уходить с работы. Это, конечно, непросто, и я очень долго работал над этим алгоритмом, но я очень редко работаю до 20-21. Я стараюсь так делать по нескольким причинам. Во-первых, я, как правило, два раза в неделю с кем-то ужинаю и оставляю вечер именно для рабочего ужина уже после 18 часов. И стараюсь как минимум три раза в неделю быть вечером дома — у меня трое детей, двое из них маленькие. И в общем-то я живу с такой философией, что на работе жизнь не заканчивается. Я думаю о том, что нужен своей семье, и она является очень важной частью моей жизни.

Вы сказали, что минимум два раза в неделю стараетесь проводить рабочие ужины. А переговоры вы где предпочитаете проводить — в офисе или за его пределами?

Все зависит от типа переговоров. Конечно, с людьми, с которыми уже удалось построить отношения в бизнесе, для меня более комфортно проводить переговоры и обсуждать возможности в формате обеда или ужина. Мне кажется, это более продуктивный и не столь формальный диалог, где можно найти точки, из которых складывается совместный бизнес.

Бывают какие-то конфликты во время переговоров? Как вы их решаете?

Конечно, бывают. В таких ситуациях я всегда стараюсь исходить из нескольких принципов. Во-первых, защищать интересы нашей организации. Я являюсь генеральным директором и преследую исключительно интересы нашей компании. А ко второму принципу я могу отнести то, что важно понимать, что для твоего партнера критично, то есть что именно вызывает конфликт, — попытаться побывать на его стороне стола.

Как вы считаете, какой вы руководитель? Ваши основные черты.

Я учусь. Это одна из моих черт, которые я за собой наблюдаю, вырабатываю. В юном возрасте мне сложнее давалась учеба, а сейчас я учусь, пытаюсь быть восприимчивым руководителем. В офисе у нас вы видели открытое пространство — я стараюсь использовать это, чтобы получать обратную связь от людей, чтобы неформально с ними пообщаться и понять, какая ситуация у них с проектами. И это для меня тоже учеба.

У меня есть регулярные встречи со всеми моими подчиненными (one to one). Это 30 минут времени, когда мы не обсуждаем работу, а разговариваем на разные темы, и в рамках этих встреч я прошу обратную связь. Обратная связь — это счастье. Когда человек ее не имеет, ему кажется, что делает все правильно, а мог бы делать еще лучше.

Как вы считаете, как к вам относятся ваши сотрудники? Они вас приняли после вашего назначения?

Мы ежеквартально замеряем индекс удовлетворенности сотрудников по всем регионам в мире, а их у нас 17. И вот наш регион (13 стран) входит в тройку самых «высоких» в мире. Если говорить про бизнес Philips Здравоохранение, которым я год назад стал руководить, по результатам первых двух кварталов моей работы показатель индекса немного снизился, но сейчас я четко вижу, что он пошел вверх. Как правило, люди с настороженностью принимают изменения, особенно если бизнес сам по себе довольно консервативный, — в этом и есть объяснение.

Как вы относитесь к конкуренции?

Замечательно! Конкуренция является двигателем, на мой взгляд, большинства экономических процессов. Порядка 18-20 лет я работал на рынке потребительских товаров, где очень высокая конкуренция, где многие продукты не имеют каких-то глубоких технологий, потому что выпускаются много лет, и многие компании выпускают похожие продукты. Я думаю, основная задача производителя и грамотного маркетолога — определить потребности человека и двигаться от потребностей. И уже конкурировать в том, насколько ты слышишь своего покупателя, то есть наступает конкуренция немного иного уровня. Многие, говоря про конкуренцию, имеют в виду конкуренцию в цене. Но, как правило, конкуренция в цене — это тупиковое направление развития, потому что снижать цену нельзя до бесконечности, в конечном итоге это приводит к ухудшению потребительских свойств товара.

А если говорить о конкуренции в плане человеческих качеств?

Если мы говорим о конкуренции, то тут очень важно, чтобы твои специалисты, особенно в маркетинге, были очень сильными, чтобы они могли быстро принимать решения, чтобы они очень четко могли слышать, что хочет заказчик, если мы говорим про здравоохранение. Как доктор пользуется нашим оборудованием? Действительно он весь его потенциал использует или использует только на 10%? И как он вообще использует данное оборудование?

А как часто вы проводите опросы, чтобы понять, что ваши продукты действительно соответствуют тому качеству, которое вы заявляете?

Минимум раз в квартал. Также мы регулярно проводим встречи с экспертным сообществом. Хорошо развита обратная связь и на нашем сайте.

Мы активно работаем с обратной связью. Без этого, мне кажется, невозможно в сегодняшнем очень динамичном конкурентном мире эффективно развиваться.

Каждый руководитель определенной категории раз в квартал получает отчет о том, какая была обратная связь по его продуктам, и с этим работает. Без этого, мне кажется, невозможно в сегодняшнем, очень динамичном и конкурентном, мире эффективно развиваться.

Как изменилась ваша жизнь после назначения на пост генерального директора?

Жизнь моя, наверное, не сильно изменилась, потому что до этого я исполнял роль генерального директора Philips СНГ и после возвращения в Москву управлял одним из очень крупных бизнесов — потребительским. Изменилась индустрия, в которой я сейчас работаю. Я же занимаюсь business to buisines-частью, это медицинское оборудование, IT-решения.

В чем главное изменение?

Жизненный цикл товара, потому что в части потребительского рынка жизненный цикл товара — это максимум год, в тяжелом медицинском оборудовании жизненный цикл товара может быть 5-6, а может быть и 8 лет.

Как удается совмещать оба этих направления?

Совмещать достаточно просто, потому что у меня есть человек, который занимается теперь потребительским бизнесом, и, помимо этого, в новом бизнесе (почти год) я много времени потратил на то, чтобы познакомиться и начать общение с заказчиками. Кстати говоря, в формате обеда или ужина, чтобы лучше понять, как работает этот рынок, и не стесняясь задавать вопросы.

А чувствуется какая-то разница между работой в странах СНГ и в России?

Да, конечно, чувствуется. Для меня, кстати говоря, было приятным открытием то, как работают госзакупки в России: это полностью прозрачная онлайн-система. Для человека, который в предыдущие годы не сталкивался никогда с подобными системами, я считаю, что это достаточно инновационно.

Как семья восприняла ваш переезд?

Достаточно спокойно, потому что привыкла к такому образу жизни. К тому же за время нахождения в Москве моя семья расширилась, и у меня уже трое детей!

Как вы считаете, здравоохранение — это вообще приоритетное направление для компании Phillips?

Компания как раз выстраивает мостик между потребительскими продуктами и тяжелой медицинской техникой, где мы занимаем лидирующие позиции, чтобы пациенту и потребителю оказывать услуги на разных этапах его жизненного пути. Мы видим здравоохранение как «континуум здоровья», который включает несколько этапов — от здорового образа жизни к профилактике, ранней диагностике, лечению и уходу на дому. Наша задача — улучшать жизнь людей. И в этой связи у нас амбициозные планы: мы считаем, что благодаря нашим технологиям, решениям и продуктам мы сможем к 2025 году улучшать жизнь трех миллиардов людей ежегодно.

У нас есть одна очень важная цель — участие в национальной программе по развитию здравоохранения. Мы верим, что наши решения и международный опыт помогут улучшить качество жизни населения.

С какими трудностями приходится сталкиваться при освоении здравоохранения в России?

Большая сложность с прогнозированием: если на потребительском рынке мы можем четко представлять статистические данные (сколько россиянин может купить себе в год стиральных машин, чайников и так далее), то в медицинской технике достаточно сложно сделать такое планирование, потому что во многом цикл этого планирования зависит от государственных закупок — когда появляется тендер, тогда осуществляется этот цикл.

С какими клиниками вы сотрудничаете чаще — с частными или государственными?

Мы развиваем оба направления. Частная медицина сейчас активно развивается, поэтому с частными медицинскими компаниями мы стараемся выстраивать долгие стратегические партнерства, чтобы понимать планы их развития. Это позволяет поставлять новые продукты на российский рынок. С государственным заказчиком у нас тоже хорошее взаимодействие — сейчас в российских клиниках стоит порядка 10 000 единиц оборудования Philips. Я могу сказать, что с частными компаниями рынок сейчас развивается более динамично.

В каких регионах наиболее востребовано оборудование компании Philips?

Мне сложно выделить какой-то определенный регион, но мы видим заинтересованность в телемедицине. Это связано с тем, что у нас огромные территории, на которых живет небольшое количество людей, которых невозможно обеспечить полноценной поликлиникой, но можно оборудовать фельдшерский-акушерский пункт, например, ультразвуком, который работает на базе планшета, а врач за 400 километров видит картинку — это можно сделать довольно дешево, при этом качество будет высокое.

Медицинское оборудование достаточно дорогостоящее. Есть ли решения для того, чтобы такое оборудование попадало в муниципальные больницы?

На мой взгляд, таким решением может стать лизинг. Этот финансовый инструмент практически не использовался до вступления в силу изменений в статье 149 Налогового кодекса РФ, освобождающих от НДС операции по приобретению медицинского оборудования по договорам финансового лизинга. Теперь для частных и государственных лечебных учреждений, которые нуждаются в обновлении медицинского оборудования, открываются новые перспективы. Ведь в Москве, например, порядка 40% парка корпоративных автомобилей находится в лизинге. При этом ультразвуки или компьютерные томографы очень редко берут в лизинг, а ведь это хорошая возможность для любого региона уже завтра иметь работающее оборудование.

Сейчас мы сотрудничаем с несколькими банками: на Петербургском экономическом форуме мы подписали соглашение со «Сбербанк Лизинг», мы структурировали несколько «коробочных» решений, которые можем предложить регионам, поликлиникам или больницам, чтобы они могли провести модернизацию оборудования. Больница может получить за миллион рублей оборудование на миллиард рублей. В стоимость лизинга может быть включена расширенная гарантия: им не надо в течение всего лизингового цикла беспокоиться о поломках, ремонте или замене. Ну и стандартизация очень важна, потому что сейчас в больницах представлен очень разный парк оборудования. То есть даже если это один производитель, то разные модели и разного уровня. Я думаю, что стандартизация — это первый шаг к снижению издержек по стоимости владения, покупки и последующего обслуживания.

Получается, что лизинг — это перспективное направление?

Я верю, что да. Чтобы оборудовать клинику в регионе современным оборудованием, нужны лизинг или государственное частное партнерство.

Какие основные цели и задачи у компании на ближайшее время?

Я думаю, что у нас есть одна очень большая цель — это участие в проекте национального здравоохранения. На уровне правительства и профильных министерств сейчас активно анонсируют запуск программы модернизации здравоохранения.

В нашем портфеле есть решения для онкологии и кардиологии, и мы готовы обсуждать партнерство с департаментами здравоохранения как на федеральном, так и на региональном уровнях. Мы работаем как со стороны локализации (за последний год Philips локализовал ультразвук и компьютерные томографы), так и со стороны IT — у нас в «Сколково» есть лаборатория, которая занимается созданием IT-продуктов.

Планируете расширять сотрудничество со «Сколково»?

Да, планируем. Мы обсуждаем с московским международным кластером возможность конфигурации. На мой взгляд, такому мегаполису, как Москва, подобный кластер жизненно необходим.

Есть ли что-то особенное, чем вы гордитесь больше всего за 18 лет работы в компании Philips?

Я горжусь командой, которую удалось сформировать. Потому что большая часть команды, с которой я сейчас работаю и продолжаю работать, — это люди, которые работают со мной уже 10 лет. Горжусь тем, что со многими партнерами мы поддерживаем хорошие отношения, и тем, что дружба никогда не мешала партнерству, а партнерство дружбе.

Какая атмосфера у вас в коллективе?

Многие мои знакомые были удивлены, когда слышали про систему без кабинетов. Они говорят: «Ну, как это: у тебя нет личного пространства?» Не знаю, я привык к этому. Мне кажется, что это демократичная вещь, она позволяет не терять землю под ногами. Я часто провожу беседы: мы собираем молодых сотрудников, и я с ними обедаю. Я думаю, что это счастье — иметь обратную связь, потому что, когда человек не имеет обратную связь, ему кажется, что он все делает замечательно, а на самом деле мог бы делать еще лучше.

Получается, в офисе достаточно свободные отношения?

У нас да. Максимом Евгеньевичем меня никто на работе не называет. Я, с одной стороны, их руководитель, а с другой — коллега, потому что мы решаем задачи вместе.

В прошлом году вас избрали членом совета директоров Объединения международных производителей медицинского оборудования. В чем заключается ваша миссия?

Для меня это был интересный вызов, я благодарен, что мой порыв избраться в совет директоров поддержали. Это общество — очень важная платформа для общения производителей медицинской продукции с государством, правительственными структурами, министерствами или антимонопольным комитетом. Здесь мы формируем определенную повестку, которая является актуальной для бизнеса, и которая может позволить органам государственной власти прийти к правильным выводам в рамках формирования законодательства. Такая платформа для диалога.

С какими трудностями сталкиваются иностранные компании в России?

Я бы выделил трудности в подготовке конкурсной документации — иногда сложно понять, что хотел заказчик при размещении того или иного конкурса. Важен также вопрос локализации: мы бы хотели делать более глубокую локализацию, но это невозможно без четкого понимания, сколько оборудования здесь можно продать. Мы надеемся, что при программе модернизации здравоохранения, которая предполагает усиление части диагностики, эта прозрачность поможет нам углубить локализацию.

Насколько сильна конкуренция на рынке медицинского оборудования?

Это высококонкурентный сегмент. Хотя мы на рынке уже почти 100 лет (Philips получила свой первый патент в области рентгенографии еще в 1919 году), есть очень много достойных конкурентов. Но мы продолжаем работать с инновациями — в этом месяце планируем получить регистрацию продукта, который позволяет делать УЗИ с помощью планшета.

На такой должности вы должны 24 часа в сутки думать о том, что происходит в компании. Как вы при этом отдыхаете?

Я стараюсь сбалансировать работу и отдых. Самый мой любимый отдых — это отдых с детьми, с семьей, потому что у меня двое маленьких детей: сыну два года, младшей дочке один месяц. А старшей дочери 16 лет.

Я знаю про одно ваше увлечение — это рыбалка. Это такой способ убежать от всех проблем?

Я вырос в Ленинградской области, там очень много озер и рек. Как говорят мои родители, рыбачить я начал, когда мне было три или четыре года. Мне нравится рыбалка, потому что это возможность побыть с собой. Выдохнуть и в таком статическом режиме проанализировать свои мысли. Не говорить по телефону, потому что, как правило, если я еду на рыбалку куда-то далеко, там очень часто не работает телефон.

Рыбаки обычно рассказывают интересные истории. Вы помните свой самый грандиозный улов?

В Доминиканской республике я поймал голубого марлена — это достаточно редкая рыба. 104 килограмма весил. То есть примерно моего роста, чуть даже выше меня. Чтобы его достать, мы потратили порядка четырех часов.

Вы еще играете в волейбол. Это идет из детства?

Да, я занимался спортом в школе. Ездил в спортивные лагеря. Сейчас я играю в волейбол в отпуске. Я редко имею возможность просто поехать поиграть в зал.

У вас там больше командная игра или вы вырываетесь в лидеры?

Для меня это не самоцель. Если я не чувствую, что могу принести пользу, то не вижу смысла в лидерстве ради лидерства.

А есть у вас какая-то основная цель в жизни, которую вы хотели бы достичь?

Она находится вне плоскости бизнеса — я хочу воспитать достойных детей, то есть хочу дать своим детям возможность развиться в том формате, в котором бы они хотели. В работе хочется учиться. Мне повезло в Philips, что у меня получилось сделать такой переход из бизнеса B2C в часть B2B. То есть я сейчас и в ближайшие годы буду для себя учиться новому бизнесу и развиваться как специалист, как профессионал, как личность.

Мы активно работаем с обратной связью. Без этого, мне кажется, невозможно в сегодняшнем очень динамичном конкурентном мире эффективно развиваться.

Ваш коллектив помогает вам развиваться?

Я считаю, что да.

У меня есть регулярные встречи со всеми моими подчиненными и с подчиненными моих подчиненных — они называются one to one. Это 30 минут времени, когда мы не обсуждаем работу, а разговариваем на разные темы, и в рамках этих встреч я прошу обратную связь.

Обратная связь — это счастье. Кода человек ее не имеет, ему кажется, что делает все правильно, а мог бы делаеть еще лучше. Спрашиваю: «А какие у тебя наблюдения обо мне? Что бы я мог в этом месяце делать лучше?» Обратная связь — это счастье. Когда человек ее не имеет, ему кажется, что делает все правильно, а мог бы делать еще лучше. Критику надо получать как подарок, если она справедливая. И надо понимать, можешь ли ты с этим что-то сделать.

Каким образом вы находите пути решения конфликтных ситуаций внутри коллектива?

Я стараюсь понять причину. Моя роль — занимать независимую позицию, я не должен вставать ни на какую из сторон конфликта, а выступить рефери и помочь людям проговорить все, так как недосказанность формирует почву для конфликта. Я думаю, что руководитель должен так выстраивать систему в организации, чтобы она не порождала конфликты. Часто конфликты порождает отсутствие четко разделенных задач.

В детстве вы мечтали стать мотоциклистом. Воплотилась эта мечта в реальности?

В тот момент, когда я мечтал стать мотоциклистом, я почему-то думал, что это такая профессия. Я помню, меня дедушка часто спрашивал: «Кем же ты все-таки станешь?» Я говорил: «Мотоциклистом». Наверное, года три или четыре назад я решил, что все-таки мне надо открыть эту категорию в правах, ну как минимум попробовать. И в процессе сдачи экзаменов и подготовки к ним я понял, что пока мотоцикл — это не мое. И открыл для себя другой вид транспорта — квадроцикл. Вот он для меня как-то ближе, потому что он может, как рыбалка, позволить побыть с собой, потому что на «квадратике» можно уехать куда-то, где никого нет.

Часто ли вы передвигаетесь по России: по работе или отдыхаете?

Да, на этой неделе я планирую быть в Татарстане, потом в Астрахани — насыщенный календарь.

Получается совмещать работу и отдых?

Традиционный вопрос от моей супруги, потому что она все время удивляется: «Ты летишь, а почему нельзя вместе? Я бы там могла с тобой побыть». Основная проблема — напряженные графики, иногда я заканчиваю рабочий день в 22, и я не вижу смысла лететь с женой, потому что нет возможности погулять, провести время вместе. Когда-нибудь я приду к этому, когда можно будет достичь совершенства в планировании дня, чтобы провести время так, как нравится.

Когда удается поехать в отпуск с супругой, какие места вы предпочитаете?

Пока у нас не было столько детей, мы предпочитали динамичный отдых: путешествовали на автомобиле, меняя много городов и в Европе, и в Соединенных Штатах. Сейчас ведем более оседлый образ жизни — количество детей определяет такую программу. Но я не жалуюсь, я думаю, у нас еще будет время, чтобы изменить это.

Что запланировано в вашем расписании на сегодня после нашего бизнес-ланча?

Две встречи. Одна из них деловая вечером. Но это будет не ужин.

Спасибо вам за содержательную беседу. Я вам желаю, конечно же, прекрасного дня и удачных переговоров.

Спасибо большое.

Источник

Categories: Без рубрики